双赢彩票PPI衍畴咨询 创新在企业中的实践
发布日期：2023-05-16 17:10:07当公司引入美国VCI价值创新研究中心的价值创新®系列之后，坦白讲在市场的热度从未达到过我本人的预期。这当然有我们自身的诸多原因，例如市场的推广力度不够，业务开拓人员（BD）向客户进行推荐的方法上也存在着客户情景应变能力上的缺失等等，我们自己要检讨的还有很多。
然而，从市场的另一个角度——客户方面去探索的话，我同样发现了一些客观事实。在日益快速变化的外部环境下，各行各业的商业组织都意识到创新对于自身的生存与发展要素中所占据的重要地位。可是究竟该如何提升企业的创新能力呢？企业在支持与鼓励创新上又有哪些具体、有效的举措呢？似乎又出现了信奉理论与使用理论的博弈和纠缠。再回到组织的个体层面，企业中各个职位上的人又是如何看待“创新”这件事的呢？高管认为年富力强的中层管理干部应该站出来引领创新变革；而中层则认为企业中活力四射的年轻人应该放下包袱，担当起创新求进的重任；而年轻人则认为我们似乎不存在创新的文化与氛围，创新只不过是领导们的一种“含沙射影”的说辞而已…… 总之，似乎谁都认为创新是别人该干的事。
以上的状况或许有随机普遍性，可在现实中也有例外的。因缘际会，当我们遇到上海某知名中外合资的汽车集团的领管部和学习与发展部的老师们的时候，情况出现了某种积极的变化。
该集团在自身2025战略中明确提出了自身的愿景、使命及具体的2025战略目标。其中把开放、创新、多元、创造价值作为打造企业文化的重要组成部分直接写到了战略规划中。当时我们作为可选供应商正参与到他们的一个高级经理后备领导力发展项目的竞标中，领管部和学习与发展部的老师们直接而又坦率地向我们提出了他们的要求：希望把这个学习项目用非常实操的方式进行，而不是传统的上上培训课，后续跟踪一下作业（大都是提交一下学习心得或一个实践案例）。他们要求，必须让目标学员在实战中学习如何进行战略推进与实施，并在实施过程中进行有价值的创新并取得相应的业务成果，换句话说，他们希望每一位目标学员都要自带课题，并在为期六个月的培养项目中至少取得“里程碑”式的课题专项业务成果。而领导力的发展在这个学习项目中应该并不仅仅是知识与方法的输入，更看重的是学员们在领导自己的课题专项中有所实践输出，即验证他们是否能够在实践中表现出该有的领导行为并取得有效结果。
我和团队在听到客户的这个需求时，无疑是兴奋的，同时也有一些紧张。因为我们都意识到这一次该是我们可以大显身手的一个机会，这是一个几乎接近理想的案例。同时，我们同样理智地意识到这样一个半年的学习项目的设计与实施将是非常具有挑战性的。
于是，我们向客户提出了一个先决条件：希望在我们提案前能够得到访谈部分目标学员及其上级领导的机会，最好还能得到访谈集团高管领导的机会。目的是为了了解目标学员的学习准备度（初始能力与学习意愿）以及他们的上级领导的支持力度，当然访谈高管的目的肯定是为了了解组织的支持力（想知道组织是不是真的愿意投入，“动真格的”了）。客户也爽快地回应我们，访谈部分目标学员及其上级领导们没有问题，可以马上安排。高管访谈则需要确定供应商及其他商务流程走完以后才有可能安排。
在完成与部分目标学员及其上级们的访谈以后，我们有了足够的信心。因为在访谈中发现，目标学员虽然是中层后备，但是在实际工作中他们已经担当起很多部门的责任，有的甚至已经在主持部门的常务工作了。他们非常优秀，有着强烈的学习动机并充满着好奇心，而且认同自己企业的文化与价值观，是一群非常有活力的年轻人。而他们的上级领导们在访谈中则不仅表现出对这个学习项目的支持态度，甚至直接提出了相关的期待和要求，并且都一致承诺会在项目期间给予他们的下属（目标学员）更多的关注和协助。这在我们看来是非常典型的组织层面的支持，这种支持在长达半年之久的学习项目中是必须要具备的。
在我们整理好访谈总结报告后，又与客户处的“两部”老师们约了个会议，简报了我们的访谈结果，同时进一步向他们了解了该客户在此学习项目中所重点关注的关键点。根据该客户提供的企业领导力素质模型，我们确认了客户希冀主要在“结果导向”、“沟通与合作”和“团队赋能”这三个维度上进行项目设计，其中重点要求在“结果导向”维度上展开两个重要内容的设计，即“战略推进”与“推动创新”，还是与先前的会议一样，客户强调在实际业务操作中的行动学习是他们所希望看到的过程与结果。
作为此学习项目的主导顾问我表现出尽可能的理智，我向客户的老师们表达了我的担忧，因为过往的项目经验告诉我，这样的项目会给我们的目标学员带来非常重的压力和挑战。当然，我们的学习过程管理团队也一定会用他们的专业来持续维持学员们的学习动机和自我效能感感知的（是的，他们有许多已经被证明有效的方法来实施）。但我仍然向客户提出了以上的担忧：“各位领导，我不得不坦率地跟诸位说明一下我为什么有此担忧。因为这过程中有太多的未知的东西存在，比如每个学员设定的课题是未知的；能否实施的可能性是未知的；在实施过程中的意外状况是未知的等等。”我记得当时全场都陷入了沉默，领管部的一位处长终于开了口，他说他们有想到过这个担忧，但是依然愿意冒一次险的。双赢彩票他半开玩笑半认真地跟我说：“刘老师，我们不能把创新放在嘴上嚷嚷，我们要有所真正的创新行动才对，你说呢？”随后，客户与我们顾问团队共同分析与制定了一些控制项目风险的措施，比如学员的课题必须提前与其上级领导商讨并确认；学员的所有课题将在管理层会议上被展示，以此得到各职能部门领导们的通力支持与协助；项目组同时建议建学员上级沟通群，能够即时与这些领导们通报项目进程，并建立即时沟通的渠道等等。
在会议的后半段，学习与发展部的老师则从专业的角度，更为直接地询问我，在经过了前期的访谈工作以及他们的需求确认，作为主导顾问我是不是应该有了对这个学习项目设计的框架了？我也很坦诚地向她以及在场的几位领导做了简单的说明：“根据我们之前的交流和确认，我脑中已经有了这个项目的基础逻辑框架了：首先，将运用我们的‘战略部署程序’作为工具进行战略落地及推动，从年度优先改善举措中破题，协助学员设立创新的专项课题，进而运用我们的‘创思行 - 价值创新流程’分为吸入和呼出两阶段分别进行专项课题的推进，在这个过程中我们会安排顾问进行多方式、有节奏的跟进与辅导；而沟通合作与团队赋能这两个学习内容正好可以恰如其分地在创新流程的这两个阶段中进行能力提升的方法论输入，并在推进课题专项的过程中予以实践。也就是说，在创新的‘吸入阶段’，作为创新课题领导者的这批学员首先应该提升的就是自己在影响他人的过程中的有效性，我们将设置培训课程《沟通：影响与协作》，让他们在此阶段的四项任务（设立目标、明晰后果、进入角色和分析要素）中去实践；在创新的“呼出阶段”，这些创新领导者们的团队领导力的提升是非常关键的行为能力，那么我们就设置培训课程《打造高效力团队》，让他们在此阶段的四项关键任务（产生想法、形成方案、执行贯彻和庆祝成果）的实施中去实践……”
这个框架性思路将抽象的“创新”落实到具体的、可见的、可行的学习过程与实践行动中，我们也最终得到并成功实施了该领导力学习项目。（获取该项目实施全景图请见文章尾部方式）
除了受到疫情的影响，有几次原本计划在线下进行的辅导工作坊不得不搬到线上进行之外，整个项目的实施过程中并没有出现任何意外。学员们的课题设置非常合理，70%的课题都在半年内取得了明显的里程碑进展，而25%的课题则在此学习项目期间取得了成果，只有5%的课题在这个过程宣告失败或被叫停，但承担这些课题的学员们反而在最后的结业报告会上表示，他们应该是学得最多的人。
集团高管在结业典礼上充分肯定了学员所取得的成果和进步，并且诚恳地赞扬了领管部以及学习与发展部的同仁们为这个项目所付出的努力，认为这种学习项目才谈得上是具备了“有价值回报”的。
后来，PPI内部在做复盘时同样总结了为什么这个项目会得以实施，并能够取得顺利的过程和结果？我们内部顾问们一致认为：客户的项目组织者和负责部门敢于有所作为，敢冒风险，敢于承担责任的表现是关键。这本身就是一种创新。作为组织能力与人力资源的责任单位，领管部和学习与发展部的领导干部充分认识到自己肩负企业组织变革的重要责任，创新，决不是别人的事，而是我们每个人的事。而作为服务商的我们，应该检讨的则是我们如何赢得客户的信赖，促进客户有信心与我们一起实践创新。
PS：如您对该领导力项目具体实施的过程感兴趣，请于本文下方留言，或私信我们输入“创新”发送，即可查看该项目实施全景图。如您希望了解更多关于价值创新系列或PPI如何将创新嵌入领导力及销售学习项目中，欢迎拨打电线。双赢彩票
